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终端行销:隐形冠军的生意引擎
时间:2016-03-05  来源:finekitchen  作者:王凌志

    2014年5月16日下午,悦易终端行销创始人王凌志第一次重磅推出小型闭门公开课——隐形冠军源自终端行销。他从多个维度分析了隐形冠军在国内的成功模式,结合美即、大益茶、好易康等冠军企业的服务案例以及多年的终端行销经验,深入分析了隐形冠军的成功路径及打造方式。百亚国际、时尚生活、韶能纸业、妙媚彩妆等知名企业高管以及《执行官》杂志一行参加了聆听,以下为公开课整理摘选。

    隐形冠军最早是一九七几年由德国西蒙教授提出来,他给出的定义是:市场领跑者,在利基市场占据绝对领导地位,即在非常细分和窄众的市场领域占据第一。

    有关数据统计,中国的中小微型企业超过1100万家,确认在全球能做到隐形冠军的有25家(考虑到没有统计在内的大约100家),比如振华重工、华谊兄弟等。我今天跟大家交流的核心是,隐形冠军一定是出自终端行销。

    终端行销不是临门一脚

    对于终端行销很多称谓,最普遍的理解就是认为临门一脚把球踢进去,这是非常错误的理解。

    首先看关系

    终端是一场三角恋:商家、消费者、通路,通路里面还包括了零售店、代理商和厂家。事实上,层级越多、协同越难,运营效率越差。对于消费者是满足其阶段性需求还是长期性需求呢?零售商是利润导向,只关注购物者的选择和服务;厂家则希望建立长期的品牌。三者的利益协调是非常难的。

    第二,看投入。

    90%的中小企业把超过70%的钱、超一半的人投在通路, 把管理和资源放在通路上,钱花得有多傻?光促销员就有多少个不用请?

    第三,看需求。

    需求是个更大的课题,没有需求肯定做不成生意,但我们要清楚什么是真正合适的需求。比如,中国有很多食品企业,商超一个需求10个厂家去供货,这只是满足了商超卖货的需求,它还有5个需求没有厂家去满足。这势必会造成通路塞车,那就只能靠钱堆,靠关系靠手段。终端思维的本质就在这里,要满足商家、消费者、通路三方没有被满足的共同需求。

    很多企业老板洋洋得意,以为自己的企业战略设计的有多好,却不知,在终端落地的时候就是零。

    我讲讲格力和卡尼尔的案例,格力当年跟国美分手,自己开专卖店,今天的格力活得很好,反而当年在国美渠道里干得挺好的三洋、伊莱克斯等企业没声音了。当时国美的需求是什么呢?暴利、扩张、圈地、什么都必须提供,如果做不了牺牲就别进场了。格力的需求是什么呢?专注做好空调,做好营销。国美是一种掠夺式的需求,满足这样的需求,只会伤害自己。中国很多企业不明白这样的道路,简单的把渠道的需求当成自己的需求。

    还有一个例子是卡尼尔退出中国。卡尼尔原来收购小护士,是想做十几岁小姑娘的消费群体,屈臣氏贡献了很大的利润。去年卡尼尔退出中国,很多媒体议论纷纷,认为是不是外国化的管理不行啊?我个人认为,卡尼尔退出中国完全是符合欧莱雅在中国市场的战略。因为卡尼尔没有稳固的消费群体,靠屈臣氏一个渠道怎么做啊?去年年底谈判的时候,屈臣氏提高了扣点,成本陡然增加。

    两个优秀企业的退出,让我们反过来思考一下,终端是不是战略呢?

    智慧终端

    终端思维究竟是什么东西?我们叫做智慧终端。

    线下运营1+3【年度推广模式+(渠道卖入+陈列规范+季促QPP)】

    4A模式设计(品类冠军路径+渠道开发模式+线下推广核心+营销流程管理)/目标设定

    智慧终端不是只讲某一个版块,而是一台生意操作的体系和设计方法,是从企业顶层设计到把货卖完的一条连贯的线和面的设计。我们不能简单看战略、设计、执行,而是看这一切跟你的生意有没有关系,如果没有关系,那就是不协同。不协同的话,你的钱就白白浪费掉了。你不要天天抱怨执行力不好,工作人员不认真或者怎么样,而是你的设计出了问题。

    应该如何行动呢?汽车4S店大家都去过,销售、服务、配件、维修。我们做执行就是干这几个事情,我们有三大利器,怎么样做促销、怎么样上导购、怎么样让陈列生动化,还有一个线下运营1拖3的核心推广模式,让你的生意有一个引擎快速拖动起来。

    怎么样落到执行呢?对于任何企业销售是特别关键的一块,比如顾问式销售、会议式销售、团队式销售、展览式销售、会员制销售,起码可以列几十种。我想跟大家分享一个案例。日本有一个企业叫益力多,它有一个销售队伍叫“益力多妈妈”,这两年哪怕益力多进入了超市和便利店,在全球依然还是在运用这种销售模式。用通俗一点的话来说,主力军是下岗妇女去给人家送礼,可信赖度特别高,贡献了企业利润的大部分。

    促销是为了动销

    促销每个企业都在做,但促销的最终目的是什么?是为了动销。

    怎么去设计你的促销方式呢?应该是基于销量和粉丝,要从二维角度设计促销,而不是单一销量目的。否则你离残废不远了。

    拿中国牙膏行业的促销做一个分析,舒克的促销员最多、最疯狂、占地面积最大,但是它的促销一停就死,因为没有解决动销问题。就像一个人一样,不可能靠打葡萄糖、靠激素维持一辈子生命。云南白药是其他厂家促销员最难撬动的品牌,哪怕它摆在最底下,消费者还是会买。

    陈列的最终目的是什么?为了好看,为了销量?这都是扯,陈列其实只有一个目的,为了发现。你应该在品牌和消费者之间找到一条设计纽带,设计陈列的专业性和体验性。有的企业陈列纯粹模仿大企业,比如牙膏企业模仿黑人、高露洁,陈列做得跟它们一样漂亮,但牙膏功能跟完全不一样,这样做死定了。

    导购,就是营运的事情,有两个方面,一个是管理一个是规模,企业很难拿捏得准,我估计很多企业销量的10%-20%都是源于导购业绩,为什么会产生导购依赖,被渠道和促销绑架?只要你朝动销那个方向推,不是那么难做的,3000人有时候跟500人没什么区别。你只要防止导购失控,特别是在规模和管控模式上。

    工具是指促销、陈列、导购三大利器,是系统性方法性地运用执行手段,这三个工具运用得好的话效果一定好过原来傻傻的只去做执行。其实执行与这三大利器是链式的关系,并不冲突,运用好这三个工具你的执行效率也会提高很多倍。

    五种渠道类型

    在悦易的工具手册《白皮书》里面,渠道分五种,松散、焦点、管理、契约、共生。

    松散型就是一手交钱一手交货,建立在信息交流不对称和交易的基础上,纯粹的买卖关系。

    焦点型在中国成功的例子太多了,就是举全公司之力,把宝全部押在一个渠道或者一个系统里面,然后以它为绝对的核心。

    管理型是所有的江湖大佬基本采用的。管理型主要是企业方是老大,所有的代理商和渠道基本是小弟,像康师傅和统一,它们的企业管理能力和制约能力非常强。

    契约型是什么呢?肯德基、麦当劳、真功夫、李宁、安踏,甚至大益普洱茶的传统渠道,靠的是连锁经营发展。

    还有一种是共生型,互相占有,共同进退,像iPhone和中国联通。这是效率最高的一种方式。

    我在这里讲一讲美即,美即大家比较熟悉,是靠屈臣氏做起来的,那个时候屈臣氏两三百家店,进场比较容易,后面才有三大KA,家乐福、大润发、沃尔玛,包括后面的电商渠道。美即后来卖给欧莱雅也是非常正确的,因为美即的能力没那么强,无法自身完成向管理型渠道转变。

    3P推广模式

    在渠道推广方面,现在中国有几种方式是比较可取的模式,即3P推广模式——公关驱动型、渠道驱动型、焦点人群驱动型。

    公关驱动型,是通过公关活动去进行统一的推广,通过这种大范围、大幅度、高参与度的公关话题性的推广,像立白和蓝月亮拼终端的话基本上处于下风,幸亏它搞了一个《我是歌手》,你不要误解这只是一个广告投放,它事关整个战略,但是它的公关炒作还是做得不好。当年蒙牛跟超女合作,直接把“酸酸乳”这个品类产品嵌入到节目中。

    渠道驱动型。做得最牛的是宜家,宜家跟电子商务没有关系,电子商务也对它的业务没有任何影响。你怎么解释这种现象?宜家的服务是很好的,它是一种体验驱动。甚至有很多小女生专门跑到广州来买或者请人代购,经常会有人去宜家以后买了东西带回家发现用不上,因为你无法拒绝。

    焦点人群驱动型。红牛买的人不是什么高大上,真正的核心群体是民工和卡车司机,因为打瞌睡确实可以提神。现在为了改善用户的低端的不良影响,红牛专门针对白领搞了一个“下午三点,红牛时间到”的广告,因为下午三点,一般老板出去吃饭还没回来,白领这个时候最容易打瞌睡。

    好易康,我闭上眼睛都知道它的购买人群有哪些,一是老人或者有老人的家庭;二是有牙龈出血的人;三是口腔上火溃疡特别多的人。当然这也带来一个弊端,固定在这些人群,生意做不大。

    这三种模式不是绝对的,而是分阶段性的,比如美即08年之前渠道驱动型,后来转向公关驱动型,赞助花儿朵朵节目。

    终端的钱怎么花

    造成渠道费用浪费的原因是,企业的终端活动跟战略脱节,只是为了一个战术去搞一个战术。换来的效果是企业业务获得微增长。极端一点说,99%的企业花在通路上和花在消费者身上的钱比例不合适。

    厂家对渠道的理解往往停留在肤浅的层面,认为自己只要把产品搞好,不怕招不来优秀的渠道经销商。事实上,他们根本没有渠道战略,盲目地一窝蜂地选择所谓的大渠道,如沃尔玛、天猫。大家都是这样的想法,大家都去挤,而且没有人坐飞机或挖地道过去,都是采取效率极低的走路方式。企业花的钱实在冤枉,比如,是不是一定要进某个连锁店呢,仅仅因为它名气大吗?终端店面的促销活动又有多大的实质意义呢?

    可能很多快消品公司都知道,花钱的主要在于几个部分。AF是用在消费者身上的钱;DF是花在渠道上面的钱,俗称买路钱;BF是品牌公关相关的费用。

    这个公式很简单,AF和BF的钱才是花在消费者身上的,但是长期以来很多中小企业把钱花在了DF上面,DF包括了条码费、进场费、促销费等等,这些费用是非常高的,你长期把钱花在这上面,注定今后无路可走。

    黑人凭什么超过高露洁,一段时间还超过了佳洁士,现在是整个牙膏市场的领跑者,除了品类好以外,费用管控也是一个重要原因,它是严格按照这个公式去做的。科目分得特别细,有几十个科目,每一块属于谁管都对应明确,终端管理非常规范。高露洁的人累的要死,黑人的员工却经常出去旅游。

    再一个是岗位设计,就是用好人。组织一定要精简,尤其对中小企业,因为人越多越难管。当年中国日化界市场的决策设计模式分为三类,一类是宝洁,外包式的,都外包给第三方,每个部门都很健全,专业性好、覆盖也很好,但是管理程序多,反馈程序慢;一类是霸王,垂直打击式,老板下面一堆做事的,没有总经理和品牌经理,甚至老板都知道每个促销员的电话,促销员可以向老板反映,优点是反应速度快,缺点是专业性差;一类是丝宝,琅锤式的,两头强中间弱,终端和职业团队很强,但中间环节弱,不能很好地传递和承接。

    作为企业来说,组织是慢慢丰满起来的,设计市场营销团队,包括外聘市场团队的时候,一定要遵循一个规则,标准和流程是不断的改善和改进的。中小企业,老板非常有想法,灵活度很高,但在落地的时候就不行了。因此一定要有组织的概念,所做的一切执行,都要和你的战略清晰的关联。另外,一个优秀的生意需要多方配合,包括供应商、渠道伙伴、零售商、合作伙伴等。一定要考虑他们能不能跟得上,能不能理解你的战略设计。

    总结来说,隐形冠军不是一个品类,不是一个产品,不是某个单品的单打冠军,而是一套基于战略设计的体系。在这个体系里面,终端行销是核心原点,是隐形冠军的生意引擎。

 

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